El Primer Movimiento: Cómo las Personas se Inclinan Hacia la Incertidumbre

Cuando los líderes enfrentan la incertidumbre, su primer paso suele determinar la dirección de todo lo que sigue. En tiempos de disrupción o ambigüedad —cuando los datos son incompletos, el camino no es claro y lo que está en juego es alto— las personas responden de maneras notablemente distintas. Algunas comienzan tomando acción inmediata, guiadas por el instinto y la retroalimentación táctil. Otras necesitan tiempo para dar un paso atrás, reunir información y construir modelos mentales antes de involucrarse. Estas formas variadas de abordar los desafíos bajo incertidumbre constituyen una capa esencial, aunque a menudo invisible, de cómo se despliegan el liderazgo y la toma de decisiones en el mundo real.

En el centro de la comprensión de estas respuestas se encuentra un marco al que nos referimos como el First Approach to Challenges Under Uncertainty. Describe la manera instintiva en que las personas comienzan a navegar situaciones desconocidas, cambiantes o ambiguas —antes de que las rutinas se hayan asentado, antes de que se establezca la claridad, y a menudo antes de que exista siquiera un proceso formal de toma de decisiones. Este enfoque no es un comportamiento aprendido ni una táctica deliberada. Es una orientación cognitiva —una brújula interna que guía la manera en que los individuos buscan dirección cuando no se les ha dado un mapa.

La base de este marco fue establecida por Gillian Stamp, cuyo trabajo original en BIOSS se centró en lo que ella denominó el General Approach to Work. Su modelo reveló cómo las personas se relacionan de manera natural con el trabajo y la resolución de problemas cuando faltan estructura y guía. En lugar de preguntar qué habilidades o competencias posee alguien, su modelo preguntaba: ¿cómo comienza a pensar esta persona cuando no hay respuestas obvias? ¿Cómo da sentido a la incertidumbre cuando todavía nada es seguro?

El First Approach to Challenges Under Uncertainty se construye sobre esta idea al enmarcar estas tendencias instintivas alrededor de dos dimensiones centrales del pensamiento. En un eje se encuentra el contraste entre el pensamiento analítico y factual frente a la orientación intuitiva y perceptiva. Este eje diferencia entre quienes se apoyan en datos, lógica y razonamiento estructurado, y quienes favorecen la percepción, el reconocimiento de patrones y el instinto. En el otro eje está la distinción entre el pensamiento conceptual y abstracto frente a la acción concreta y práctica. Algunos individuos comienzan imaginando posibilidades, poniendo a prueba teorías o formulando modelos conceptuales, mientras que otros se inclinan hacia la participación práctica, la experimentación y la inmediatez del mundo real.

Estas dos dimensiones se combinan para formar una matriz de puntos de entrada cognitivos distintos, cada uno describiendo una manera en que las personas comienzan a trabajar a través de la incertidumbre. Dentro de este espacio existen cinco First Approaches dominantes que aparecen una y otra vez en distintas personas, organizaciones y contextos.

Cinco estilos de trabajo distintivos que surgen de la intersección de estos dos ejes:

Conceptual Analysis: Analítico y Factual + Conceptual y Abstracto

Pragmatic Analysis: Analítico y Factual + Concreto y Práctico

Pragmatic Intuitive: Intuitivo y Perceptivo + Concreto y Práctico

Intuitive Analysis: Intuitivo y Perceptivo + Conceptual y Abstracto

Analytic Intuition: Una orientación equilibrada y flexible a través de ambos ejes

Uno de estos enfoques comienza con una respuesta práctica e intuitiva. Las personas que por default recurren a esta manera de pensar tienden a actuar su camino hacia la comprensión. Tal vez no puedan verbalizar su razonamiento al principio, pero tienen un sentido profundo de lo que se siente correcto. Se mueven rápido, se involucran directamente y favorecen el hacer sobre el teorizar. Al enfrentar un nuevo desafío, se ponen manos a la obra, experimentan, prueban y ajustan. Sus percepciones provienen de la interacción, no de la abstracción. A menudo dicen cosas como: “Es difícil de explicar, déjame mostrarte.” Estos individuos resultan invaluables en entornos de movimiento rápido donde la ambigüedad es alta y las decisiones deben tomarse mediante la acción, no el análisis. Su fortaleza radica en reconocer patrones a través de la experiencia práctica y llegar a soluciones viables sin necesitar una justificación pulida.

Pragmatic Analysis

Otro enfoque común parte de una base pragmática similar, pero se apoya con mayor fuerza en el análisis y los datos. Estos individuos operan con lógica, claridad y enfoque. No les interesa teorizar en exceso, pero tampoco se sienten cómodos actuando a ciegas. Reúnen la información justa y necesaria para sentirse con los pies en la tierra y luego avanzan con decisión. Su mundo es práctico y orientado a resultados, pero sus decisiones se filtran a través de un modelo mental construido con hechos, no corazonadas. Suelen prosperar bajo presión, especialmente cuando se necesita una toma de decisiones rápida y fundamentada. Pueden sentirse energizados por la intensidad de problemas que requieren soluciones rápidas y eficiencia operativa. Su reto a veces radica en subestimar lo abstracto o lo de largo plazo, y en sentirse limitados cuando los problemas exigen una exploración más abierta.

Analytic Intuition

Luego están quienes parecen integrar ambas orientaciones —la intuitiva y la analítica, lo abstracto y lo concreto. Estos individuos no son simplemente equilibrados; se mueven con agilidad entre la exploración divergente y la resolución convergente. Pueden comenzar con una corazonada, ponerla a prueba contra la información disponible, y luego ajustarla a medida que surgen nuevos patrones. O pueden recopilar datos primero, y después dejar que la intuición guíe la síntesis. Lo que distingue a este grupo es su capacidad de integrar. Son capaces de tolerar la ambigüedad mientras siguen avanzando hacia la coherencia. Su pensamiento es fluido pero dirigido, adaptable pero con los pies en la tierra. Suelen desempeñarse bien en roles interfuncionales o transformacionales porque pueden hablar múltiples lenguajes cognitivos. Estos individuos sirven como puente entre otros con estilos más polarizados. Su don está en reconocer tanto el bosque como los árboles —y en saber cuándo acercar o alejar la mirada.

Conceptual Analysis

Otros más comienzan su pensamiento en el nivel más abstracto. Son los individuos a quienes les gusta dar un paso atrás, observar, reunir información a fondo y construir modelos estructurados para dar sentido a la complejidad. No les interesa lanzarse a la acción hasta haber formado un marco mental claro. Su pensamiento es lógico, conceptual y deliberado. Suelen estar en su mejor momento cuando tienen tiempo para reflexionar, analizar y modelar distintas posibilidades. Esto no los hace lentos ni vacilantes, pero sí significa que prefieren trabajar desde la comprensión antes que desde la ejecución. Suelen ser los planificadores, los arquitectos, los pensadores que construyen el andamiaje que otros usarán para actuar. Aunque puedan resistirse a apresurarse, sus contribuciones son fundamentales cuando se necesita planeación de largo plazo o estrategia compleja.

Intuitive Analysis

Por último, están quienes tienen un primer enfoque casi enteramente intuitivo, pero no necesariamente ligado a la participación práctica. Estos individuos operan en el reino de las ideas, la imaginación y la especulación. A menudo comienzan repensando el problema mismo, reformulándolo o dándole la vuelta por completo. Se sienten cómodos con la ambigüedad y con frecuencia ven patrones o posibilidades que otros pasan por alto. Sus mentes se desplazan a través de dominios en apariencia inconexos, extrayendo percepciones de conexiones inesperadas. Pueden ser los visionarios creativos, los innovadores de etapa temprana, los provocadores estratégicos que ayudan a las organizaciones a ver de manera distinta. Pero también pueden tener dificultades en entornos que exigen entregables inmediatos o donde se subestima el pensamiento abstracto. Suelen beneficiarse de trabajar con socios más pragmáticos que puedan ayudar a aterrizar sus percepciones en acciones concretas.

Lo que hace tan poderoso a este modelo es que ofrece un lenguaje para describir el comienzo invisible de la resolución de problemas. Estas no son competencias en el sentido tradicional —no son lo que las personas pueden hacer después de capacitación o experiencia. Más bien, describen dónde empiezan las personas, cómo se inclinan instintivamente hacia la incertidumbre. Y aunque todos son capaces de desarrollar otros modos de pensamiento, suele existir un First Approach dominante que da forma a la respuesta inicial en situaciones desafiantes o ambiguas.

Comprender este First Approach tiene implicaciones profundas para el liderazgo y el diseño organizacional. Ayuda a los líderes a entender por qué algunos individuos florecen en condiciones caóticas mientras otros flaquean, por qué ciertos miembros del equipo necesitan tiempo y espacio para reflexionar, mientras otros parecen impulsados a actuar de inmediato. También resalta la importancia de la diversidad cognitiva —no solo en términos de personalidad, sino en términos de cómo las personas comienzan a pensar cuando enfrentan lo desconocido.

Esta conciencia se vuelve especialmente importante al conformar equipos. Un grupo compuesto enteramente por personas orientadas a la acción puede moverse rápido pero perder de vista el panorama general. Un equipo lleno de pensadores abstractos puede generar ideas brillantes pero fallar en la entrega. Los equipos interfuncionales funcionan mejor cuando incluyen una mezcla reflexiva de First Approaches —personas que equilibran los instintos de las demás, cuestionan supuestos y aportan distintos modos de claridad a la mesa.

Para el desarrollo del liderazgo, el modelo ayuda a los individuos a explorar sus propias tendencias y a reconocer las fortalezas y limitaciones de su estilo preferido. Un pensador visionario podría aprender a aterrizar sus percepciones con aportaciones pragmáticas. Un solucionador de problemas práctico podría aprender a detenerse y reflexionar antes de actuar. Al desarrollar un repertorio más amplio, los líderes incrementan su rango cognitivo y su resiliencia.

Igualmente importante es la noción de que algunos individuos pueden flexionar entre dos estilos adyacentes según el contexto. Alguien que es primordialmente intuitivo y práctico puede, en ocasiones, cambiar a un modo más analítico cuando se necesite. Otro puede operar típicamente desde una lente conceptual, pero recurrir a herramientas pragmáticas cuando la urgencia lo exige. Estos cambios fluidos no solo son posibles —a menudo son esenciales en entornos complejos del mundo real. Sin embargo, esa flexibilidad es más fácil de cultivar cuando las personas primero son conscientes de su punto de partida natural.

En tiempos de incertidumbre, resulta tentador enfocarse en marcos, procesos y herramientas. Estos son importantes, por supuesto, pero a menudo llegan demasiado tarde. Antes de que cualquiera de ellos se afiance, el individuo debe involucrarse con la situación. Debe interpretar, elegir y actuar —a menudo de manera instintiva. Ese primer movimiento, esa postura cognitiva inicial, puede determinar cuán eficaz será toda la respuesta.

Al partir del modelo fundacional que Gillian Stamp llamó el General Approach to Work, y al enmarcarlo como el First Approach to Challenges Under Uncertainty dentro de nuestro contexto, obtenemos una lente más aguda sobre cómo opera la cognición humana bajo estrés, ambigüedad y complejidad. Vemos no solo lo que las personas saben o hacen —sino cómo comienzan.

Esta conciencia no es solo útil —es transformadora. Cuando los líderes y las organizaciones comprenden el primer enfoque, están mejor preparados para construir equipos, dar forma a los roles y responder con sabiduría cuando el camino por delante es cualquier cosa menos claro.