El Mode of Thinking determina cómo las personas resuelven problemas al alinear sus patrones naturales de pensamiento con la complejidad y el tiempo, impulsando mejores decisiones.
Cuando las empresas enfrentan desafíos complejos, suelen buscar a las personas más inteligentes o las soluciones más rápidas. Pero la clave real del éxito sostenible reside en algo más sutil: la manera en que la gente piensa. El Mode of Thinking no tiene que ver con la inteligencia ni la experiencia. Tiene que ver con la manera natural en que los individuos procesan la complejidad, el tiempo y la incertidumbre. Determina cómo la gente ve los problemas, hasta dónde puede planear hacia adelante, y cómo aborda las decisiones. Este concepto, estudiado a fondo por Gillian Stamp y el grupo BIOSS, ayuda a explicar por qué dos líderes igualmente capaces pueden ver el mismo problema de maneras completamente distintas —y por qué ambas perspectivas pueden ser valiosas.
El Mode of Thinking describe la estructura innata del pensamiento de una persona. No es una habilidad que se aprenda rápidamente, ni cambia mucho con el tiempo. Es un patrón inherente, de la misma forma en que algunas personas se inclinan de manera natural hacia el detalle mientras otras ven instintivamente el panorama general. Cuando las organizaciones alinean el Mode of Thinking de una persona con la complejidad del trabajo que se le pide realizar, la gente florece. Toma mejores decisiones, se siente más comprometida, y entrega resultados que corresponden a lo que el puesto realmente exige.
Para entender cómo se manifiesta el Mode of Thinking en la vida real, imaginemos un escenario. Una empresa minorista de tamaño mediano está perdiendo participación de mercado. Los competidores están recortando precios. Los clientes están migrando a las compras en línea. La cadena de suministro de la empresa empieza a mostrar fisuras, y el equipo de liderazgo siente crecer la presión. Todos coinciden en que algo debe cambiar, pero ¿qué exactamente deben hacer? Curiosamente, la respuesta depende de a quién se le pregunte y, más importante aún, de cómo piensa esa persona.
Un gerente de tienda se adelanta rápidamente con sugerencias prácticas. Nota las largas filas en caja y considera que mejorar el servicio dentro de la tienda debería ser la prioridad. Al acelerar el proceso de pago, reabastecer los anaqueles con mayor rapidez y añadir más personal en los turnos de mayor afluencia, la empresa puede mejorar la experiencia de compra casi de inmediato. Su pensamiento se basa en lo que puede hacerse hoy —mejoras rápidas y visibles que atienden las frustraciones del cliente en el momento. Esta es una forma de pensar concreta y secuencial. Se enfoca en acciones inmediatas y relaciones simples de causa y efecto. Para este gerente, el problema está justo frente a él, y la solución debería estarlo también.
Otra líder del equipo de operaciones tiene una visión distinta. Ella quiere averiguar por qué los clientes no regresan. Comienza a analizar la retroalimentación, las quejas y los datos de precios. Detecta que algunos artículos tienen consistentemente un precio más alto que los de la competencia cercana. Propone ajustar los precios, rediseñar las ofertas promocionales y corregir fallas de servicio específicas. Su enfoque profundiza en el sistema actual para encontrar lo que está fallando y repararlo. Su pensamiento es diagnóstico. Sigue trabajando dentro de las estructuras existentes de la empresa, pero está decidida a identificar las causas raíz y corregirlas.
Al otro lado del pasillo, una directora de la cadena de suministro ve las cosas desde un ángulo más amplio. No se enfoca en el frente de batalla ni en fallas puntuales de proceso. Está observando cómo funciona —o no funciona— el sistema completo. Se da cuenta de que los procesos internos de la empresa son demasiado lentos para responder a las demandas cambiantes de los clientes. Recomienda un rediseño mayor: integrar las tiendas con una plataforma en línea mejorada, agilizar la gestión de inventarios y crear una mejor coordinación entre equipos. Su perspectiva es sistémica. Ve las conexiones entre departamentos y comprende que arreglar una parte no servirá de nada si toda la cadena no se vuelve más receptiva. Sus ideas requieren inversión y disposición para cambiar la manera en que opera el negocio, pero prometen crear una empresa más ágil y preparada para el futuro.
Mientras tanto, la directora general tiene la mirada puesta en el horizonte. Sabe que el mercado está evolucionando, y no está pensando solamente en ponerse al día —está pensando en dónde debe estar la empresa dentro de cinco años. Se imagina reposicionando la marca, de un simple minorista a una empresa de estilo de vida. Visualiza nuevas alianzas con proveedores de tecnología para personalizar la experiencia del cliente. Quiere crear modelos de suscripción y ofertas digitales que combinen las compras en tienda y en línea de manera fluida. Su pensamiento es estratégico. Se enfoca en posicionar a la empresa de cara al futuro, no solo en resolver los problemas de hoy. Su visión tomará años en materializarse por completo y exigirá que toda la organización se mueva de manera coordinada.
Mientras la directora general se enfoca en el camino a cinco años, el fundador de la empresa piensa incluso más hacia adelante. Cree que la empresa debe dar un salto completo más allá de su modelo de industria actual. Comienza a explorar cómo construir un entorno de compra virtual que pudiera fusionar la realidad aumentada con las visitas en tienda. Considera lanzar un negocio de logística que pudiera competir directamente con los gigantes de la entrega. Su pensamiento es transformacional. No le interesa mejorar lo que ya existe; le interesa inventar algo completamente nuevo. Su visión podría potencialmente redefinir la manera en que la gente compra, pero conlleva un riesgo considerable y exige un compromiso extraordinario.
Lo fascinante de este escenario es que todas estas personas están observando el mismo problema. Sin embargo, cada una ve una solución distinta según cómo su mente procesa de manera natural la complejidad y el tiempo. El gerente de tienda ve los próximos días. El líder de operaciones ve los próximos meses. La directora de cadena de suministro ve los próximos dos años. La directora general ve los próximos cinco años. El fundador ve la próxima década. No están simplemente trabajando en distintos niveles de la organización —están pensando en distintos niveles cognitivos.
Cada Mode of Thinking es valioso. Sin el gerente de tienda, los clientes podrían marcharse frustrados hoy mismo. Sin el líder de operaciones, los problemas tácticos no se resolverían. Sin la directora de cadena de suministro, la empresa tendría dificultades para mantener el ritmo de las preferencias cambiantes del consumidor. Sin la directora general, el negocio podría desviarse sin una visión de largo plazo. Sin el pensamiento transformacional del fundador, la empresa quizá nunca rompería los límites de la industria.
Los problemas surgen cuando hay un desajuste entre el Mode of Thinking natural de una persona y la complejidad del puesto que se le pide desempeñar. Cuando se coloca a las personas en puestos demasiado simples para su forma de pensar, se desconectan. Se sienten aburridas y subutilizadas. Por otro lado, cuando se pide a las personas manejar un trabajo que excede su capacidad de pensamiento, se sienten abrumadas, estresadas y paralizadas. No pueden tomar decisiones con confianza porque la complejidad supera su capacidad de procesarla.
En las organizaciones que florecen, los líderes prestan cuidadosa atención a hacer coincidir la capacidad cognitiva con la complejidad del puesto. Construyen equipos que de manera intencional incluyen a personas que piensan de formas distintas. Esta diversidad cognitiva genera resiliencia. El negocio puede manejar problemas urgentes y tácticos mientras también construye para el futuro. Los líderes en todos los niveles tienen la posibilidad de tomar decisiones dentro de sus horizontes de tiempo naturales. A nadie se le exige más allá de sus capacidades, y a nadie se le subutiliza.
Cuando se ignora la diversidad cognitiva, las empresas caen en trampas comunes. Pueden actuar rápido pero pasar por alto riesgos sistémicos. Pueden desarrollar planes detallados pero carecer de la visión para posicionarse de cara al futuro. O pueden perseguir transformaciones audaces sin corregir las fisuras operativas que hoy erosionan la experiencia del cliente. Las soluciones más ricas provienen de honrar las distintas maneras en que la gente piensa y de asegurarse de que esas maneras estén alineadas con el trabajo que realizan.
El Mode of Thinking ofrece un marco poderoso para los líderes que quieren construir organizaciones capaces tanto de ejecutar hoy como de evolucionar para el mañana. Cambia la conversación de “¿quién es lo bastante inteligente?” a “¿quién está pensando en el modo correcto para este problema?” Nos ayuda a comprender que la mejor solución no siempre es la más compleja —es la que se ajusta a la complejidad de la situación y coincide con el horizonte de tiempo que realmente importa.
La historia de la empresa minorista muestra que no existe una única respuesta correcta a un problema de negocio complejo. Existen múltiples caminos hacia adelante, cada uno iluminado por un modo de pensamiento distinto. Las organizaciones que comprenden, respetan e integran estos modos cognitivos son las más propensas a adaptarse, innovar y prosperar en el largo plazo. Tienen éxito no porque encuentren a un pensador perfecto, sino porque crean espacio para que muchas formas de pensar trabajen juntas.
Anker Bioss evalúa el Mode of Thinking como un elemento central de su proceso de Executive Leadership Appreciation, evaluando cómo los líderes procesan de manera natural la complejidad y el tiempo al tomar decisiones. Esta evaluación ayuda a garantizar la alineación entre la capacidad cognitiva de un individuo y las exigencias de su puesto. El Mode of Thinking es un factor crítico en el diseño organizacional y se considera cuidadosamente al estructurar puestos, definir capas de toma de decisiones y planear la sucesión de liderazgo, para asegurar el desempeño sostenido y la continuidad estratégica.
Publicado originalmente en ankerbioss.com · 30 de junio de 2025