La evaluación individual de consejeros ya está recomendada por el Código de Gobierno Corporativo 2025 del CCE — y es la capa que la mayoría de los consejos mexicanos aún no está leyendo. Esto es lo que el comité debería estar mirando, y por qué.
El Consejo Coordinador Empresarial publicó la cuarta revisión del Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo el 11 de febrero de 2025, y ahí recomienda expresamente la evaluación individual de consejeros junto con la evaluación del Consejo como órgano colegiado — con facilitación externa al menos una vez cada cuatro años (Deloitte México, marzo 2025). La recomendación es correcta, y llega tarde; la mayoría de los consejos mexicanos aún no distingue con limpieza entre ambas evaluaciones.
La distinción no es un tecnicismo. La evaluación de consejeros — la lectura individual — atiende una pregunta distinta a la de una evaluación del Consejo, produce un hallazgo distinto y detona decisiones de gobierno distintas. Confundirlas es la falla más común de la disciplina, y es lo que la mayoría de los consejos sigue haciendo cuando corre una sola encuesta y la da por buena.
¿Qué es la evaluación de consejeros — y en qué se diferencia de la evaluación del Consejo?
La evaluación del Consejo lee al Consejo como instrumento integrado — composición, mandato de los comités, calidad de la información, dinámica de las sesiones, eficacia de la presidencia, calidad de las decisiones contra el mandato accionario. Pregunta: ¿está este Consejo, como cuerpo, sosteniendo lo que los accionistas le confiaron? Ese ángulo lo trabaja el artículo del sitio sobre evaluación de consejo de administración.
La evaluación de consejeros hace otra pregunta. Lee a cada consejero de manera individual contra la complejidad que su mandato de gobierno exige: ¿el juicio que este consejero puede sostener — a lo largo del horizonte y de la ambigüedad de las decisiones que el Consejo enfrenta — está presente, está emergiendo o está ausente? Esa pregunta no se responde mirando al Consejo en su conjunto. Dos consejeros que se comportan parecido en sesión pueden cargar capacidades muy distintas cuando aparece la complejidad real, y solo la lectura individual permite ver la diferencia.
Las posturas no son intercambiables. Una evaluación del Consejo informa el diseño de gobierno; una evaluación de consejeros informa decisiones de refresco, desarrollo o cambio de rol. Los comités que lo hacen con rigor corren ambas, y nunca las confunden — la Referencia BIOSS del sitio ordena la disciplina detrás.
Por qué la presión para hacer evaluación de consejeros va en aumento
La señal desde gobierno corporativo ya no admite dudas. Además del Código del CCE, los Principios de Gobierno Corporativo del G20/OCDE — revisados en 2023 y adoptados por los líderes del G20 — recomiendan que los consejos evalúen periódicamente su desempeño y la mezcla de perfil y competencias que sostienen, y la práctica del inversionista internacional lee a México cada vez más bajo ese lente.
La evidencia de fondo dice que la lectura individual es donde la mayoría de los consejos está más atrasada. El reporte 2025 State of Board Evaluations del Conference Board reporta que entre las empresas del S&P 500 que revelan sus prácticas de evaluación, 55% ya evalúa a consejeros individualmente en alguna forma — arriba del 50% del año anterior; una tendencia real, pero con casi la mitad de la muestra aún sin hacerlo. La Encuesta Anual a Consejeros 2025 de PwC — más de 600 consejeros de compañías públicas estadounidenses — es más aguda: 55% cree que al menos un consejero de su Consejo debería ser reemplazado, y 73% no realiza evaluaciones individuales. Cuando los propios consejeros dicen que el proceso actual no da un panorama completo (78%), están nombrando exactamente esta brecha.
Los consejos mexicanos no están exentos. En muchos grupos familiares y compañías medianas mexicanas, la evaluación colegiada ya representa un estiramiento; la evaluación individual de consejeros es la capa que nadie ha corrido todavía, y es la capa donde efectivamente se resuelven las decisiones de refresco.
¿Qué lee una evaluación de consejeros bien hecha?
Bien hecha, la evaluación individual lee cuatro cosas, en este orden:
El mandato del asiento. Antes de leer al consejero, el comité nombra para qué existe ese asiento: qué espera el Consejo que ese asiento aporte a su juicio colegiado — una experticia específica, una perspectiva específica (independiente, familiar, institucional), o la capacidad de sostener una clase específica de decisiones que el Consejo enfrenta. Sin un mandato claro para el asiento, la evaluación individual termina leyendo personalidad, no ajuste.
Juicio (juicio y criterio) al horizonte requerido. La lectura central. Bajo los mandatos reales del Consejo — decisiones que se extienden por años, con alta ambigüedad, con eco en personas y capital — ¿el consejero está percibiendo el campo con suficiente anticipación, enmarcando la pregunta correcta, decidiendo con el peso adecuado y adaptando conforme la situación evoluciona? Esta es la lectura que separa a los consejeros cuya experiencia ya se encontró con esta complejidad de aquellos cuya experiencia los entrenó para otra.
Contribución al juicio colegiado. Los consejos no deciden como individuos; deciden como grupo. Una lectura rigurosa observa cómo entra el juicio de cada consejero al colectivo — si sacan a la luz lo que otros no ven, si desafían de manera productiva, si ayudan al Consejo a sostener la ambigüedad el tiempo suficiente para ver con claridad. Dos consejeros con juicio individual comparable pueden aportar muy distinto al pleno.
Postura de custodia. El gobierno es custodia — cuidar el valor más allá del interés personal, a lo largo del tiempo. La evaluación lee si la postura del consejero en el asiento es la de un custodio: fiduciaria, paciente, dispuesta a proteger lo que los accionistas confiaron al Consejo. No es una dimensión blanda. Es la dimensión que más distingue a un consejero de gobierno de un ejecutivo operativo que además se sienta en un Consejo.
¿Quién debe ser dueño de la evaluación de consejeros en un consejo mexicano?
Bajo el Código 2025 del CCE, el proceso descansa típicamente en un órgano intermedio — una Comisión de Evaluación y Compensación, o en emisoras el Comité de Prácticas Societarias — que recomienda criterios para el perfil, la designación, la evaluación y la compensación de consejeros, y el pleno toma las decisiones finales. El Presidente del Consejo es dueño del diseño y del tono; el órgano intermedio coordina la mecánica; el pleno es dueño de las decisiones que resultan.
Lo que no puede delegarse es la lectura del juicio contra el mandato. Un reporte de comisión puede mover el proceso; no puede sustituir la lectura del propio Consejo sobre si cada asiento — y el consejero en él — está sosteniendo lo que el mandato exige. La evaluación de consejeros es una decisión de gobierno de la que es dueño el Consejo, no un producto de cumplimiento que el comité archiva.
¿Con qué cadencia correr una evaluación de consejeros, y cuándo vale la pena traer facilitación externa?
La cadencia mínima que recomienda el Código del CCE — facilitación externa al menos cada cuatro años — es un piso razonable. En la práctica, los consejos que operan en cambio real de complejidad — un horizonte de sucesión, una transición de propiedad, un giro estratégico, una expansión de jurisdicción — se benefician de una cadencia más corta: lectura interna individual anual, con facilitación externa cada dos o tres años. La facilitación externa no está para pasar por encima del juicio del Consejo; está para afilarlo lo suficiente como para decidir.
Cuando la franqueza entre consejeros es difícil de sostener internamente — un consejo familiar, un consejo anclado en el fundador, un consejo con consejeros de larga antigüedad — la facilitación externa es a menudo la única vía para que la lectura individual saque a la luz lo que necesita. Anker Bioss sostiene esta postura a lo largo del Modelo Asesor: rigor dentro de la lectura, prosa fuera de ella, decisiones que el Consejo es quien toma.
Qué debe hacer el comité a continuación
Si su Consejo nunca ha corrido una evaluación individual de consejeros, el primer paso no es contratación. Es una conversación corta entre el Presidente y el órgano intermedio sobre para qué existe cada asiento, qué juicio exige hoy ese mandato y dónde el Consejo sospecha que está más delgado de lo que un accionista querría. Esa conversación enmarca la evaluación. Todo lo demás — cuestionarios, entrevistas, facilitación externa, calibración — sirve al marco. Cuando estén listos para pasar del marco a la lectura, la página de contacto del despacho es la vía de entrada.
Capacidad que la complejidad no puede romper — eso es lo que el Consejo custodia, y eso es lo que la evaluación de consejeros lee.
Preguntas frecuentes
¿Qué diferencia hay entre evaluación de consejo y evaluación de consejeros? La evaluación del Consejo lee al órgano colegiado como instrumento (composición, comités, información, dinámica, decisiones contra el mandato). La evaluación de consejeros lee a cada consejero individualmente contra la complejidad que su mandato exige. Confundirlas es la falla más común, y quienes solo hacen una dejan un flanco abierto.
¿Con qué frecuencia debe realizarse la evaluación de consejeros? El CPMPGC 2025 del CCE recomienda evaluación individual periódica, con facilitación externa al menos cada cuatro años. Consejos que enfrentan cambios de complejidad — sucesión, cambio de propiedad, giro estratégico — se benefician de ciclos más cortos: lectura individual anual, facilitación externa cada dos o tres años.
¿Quién debe conducir la evaluación de consejeros dentro del gobierno mexicano? El Presidente del Consejo es dueño del diseño y del tono. El órgano intermedio recomendado por el Código — típicamente una Comisión de Evaluación y Compensación, o en emisoras el Comité de Prácticas Societarias — coordina la mecánica y propone criterios. El pleno del Consejo es dueño de las decisiones que resultan; ninguna comisión puede sustituirlo en la lectura de juicio contra mandato.
¿Cuándo vale la pena traer un facilitador externo? Cuando la franqueza entre consejeros es difícil de sostener internamente — consejos familiares, consejos anclados en el fundador, consejos con consejeros de larga antigüedad. También cuando el Consejo quiere referencias comparativas que no tiene por sí mismo, o cuando una transición estratégica exige una lectura externa del juicio disponible.